Select your language

In de Engelstalige literatuur over Business Architecture wordt het begrip 'capability' gepositioneerd als een centraal onderdeel van de bedrijfsarchitectuur en ook organisaties in Nederland nemen dit over. Vanaf versie 9.1 van TOGAF® en versie 3.0 van Archimate® zien we ook het begrip 'capability' terug. Tegelijk is er nog veel discussie over de inhoud van het begrip Capability en dat is lastig als je het gaat toepassen.... Er zal immers veel discussie ontstaan over wat de juiste capabilities zijn, waarbij ieder een eigen gezichtspunt mag kiezen. Ook is de plaats van het concept in de aanpak voor bedrijfsarchitectuur niet vooraf bepaald. Dit artikel onderzoekt op welke manieren we een goede invulling kunnen geven aan het begrip 'capability' en wat dat betekent voor het ontwikkelen van een bedrijfsarchitectuur.

De discussie over het begrip capability is eigenlijk niet zo verwonderlijk. Heel letterlijk vertaald betekent het 'iets dat je kunt' en daar kun je een heleboel kanten mee op! Het woordenboek geeft als vertaling 'bekwaamheid' of 'geschiktheid' als vertaling. Binnen een bedrijfsarchitectuur kun je dit bijvoorbeeld uitdrukken in de bedrijfsfuncties, de bedrijfsprocessen, de competenties van medewerkers, de (clusters van) diensten die je verleent, en ook nog andere concepten. En binnen het vakgebied Strategisch management zijn er bijvoorbeeld nog de kerncompetenties en de onderscheidende kwaliteiten, die je als capabilities kunt beschouwen.

Het is niet de eerste keer dat binnen het jonge vakgebied van architectuur voor organisaties veel discussie over een centraal begrip is ontstaan. Dezelfde "taalrijkdom" (of juist armoede) hebben we ook gezien bij het begrip proces in de procesarchitectuur. Uit een onderzoek van Remco Dijkman c.s. aan de Technische Universiteit Eindhoven naar de toepassing van bedrijfsarchitectuur blijken er vijf verschillende benaderingen van het concept proces als invulling gebruikt te worden. Processen kunnen gebaseerd worden op (1) Doelen, (2) Transacties, (3) Objecten, (4) Referentiemodellen of (5) Functies. In onze methode voor procesarchitectuur hanteren we zeker drie van deze benaderingen, zonder overigens het begrip 'proces' onduidelijk te maken door helder onderscheid in begrippen.

De volgende paragrafen geven eerst een beeld van enkele benaderingen van capabilities uit achtereenvolgens het boek 'Business Architecture Management' (Springer 2015), het boek Business and Dynamic Change (Future Strategies 2015), de blog Capabilities Demystified (Jeff Scott, Accelare 2016) en TOGAF® 9.1 en Archimate® 3.0. Hierna wordt geschetst op welke manieren we het begrip capabilities kunnen toevoegen aan ons methodisch kader en hoe dit kan leiden tot verbeterde resultaten.

 

Capabilities in de benadering van 'Business Architecture Management' (Editors Daniel Simon & Christian Schmidt, Springer 2015)

Allereerst moet gezegd zijn dat het boek eigenlijk niet één benadering omvat, aangezien de hoofdstukken door verschillende auteurs zijn geschreven en niet altijd goed op elkaar aansluiten. Toch is geprobeerd zo goed mogelijk de benadering samen te vatten, waarbij het eerste hoofdstuk 'Introduction: Demystifying Business Architecture' geschreven door Daniel Simon de leidraad vormt.

Volgens het eerste hoofdstuk 'Introduction: Demystifying Business Architecture' kan Business Architecture uit drie hoofdonderdelen bestaan: Business Motivation, Business Model en Business Execution, zie onderstaande figuur. Om scoping discussies te vermijden is aangegeven dat niet alle drie de onderdelen noodzakelijk tot de Business Architecture gerekend hoeven worden. Dat is een goede keuze omdat zeker de Business Motivation (met onder meer de missie, visie, waarden, doelen en strategie) vaak als onderdeel van de strategie of het strategisch management gezien wordt. Het is duidelijk dat deze expliciet bekend moet zijn om de bedrijfsarchitectuur hier goed op te laten aansluiten. Zo is het ook weergegeven in onze resultatenpiramide en de methode voor Procesarchitectuur. De auteur Daniel Simon laat in het tweede hoofdstuk zien ook een voorstander te zijn van een architectuurbenadering in het strategieproces (Strategizing).

Afhankelijk van het gekozen detailniveau kan ook het Business Model gezien worden als onderdeel van de strategie van een organisatie. Bij een iets meer gedetailleerde uitwerking omvat deze echter veel componenten die we ook in de bedrijfsarchitectuur zullen benoemen. Het boek sluit voor de beschrijving van het Business Model aan bij de benadering van Osterwalder en Pigneur (Business Model Generation, 2010). Overigens ligt in deze 'opstapeling' van benaderingen wel het risico van overdadige complexiteit en omvang van modellen op de loer, omdat het aantal te modelleren niveaus en componenten in de Business Architecture razendsnel uit de hand loopt en mogelijk ook veel dubbele informatie gaat bevatten.....

Het onderdeel Business Execution laat zich volgens de auteurs samenvatten door Business Capabilities, Business Capability Realization met daarnaast Incentives en Control. Business Capability Realization omvat daarbinnen Processes, Information, Organization, People, Resources en Culture. De onderstaande figuur uit het boek laat dit zien.

In hoofdstuk 1 van het boek worden capabilities als volgt omschreven:

"A Business Capability is an ability or capacity of the business to perform a particular kind of work and achieve a specific purpose. More specifically, it is an ability to execute certain activities (or pattern of...) and produces desired outcomes (e.g. product, service) by deploying specific resources and expertise and processing information through a defined series of steps in a dedicated organizational and cultural environment. Business capabilities encapsulate the elements used to actually realize the outcome and thus abstract from their realization or, say, configuration." 

In het tweede deel van het boek ('Architecting the Business Capabilities') wordt het begrip Capability nader gedefinieerd in hoofdstuk 5 (auteur: Matthias Wissotzki). Er wordt op basis van literatuuronderzoek onderscheid gemaakt tussen meerdere soorten capabilities:

  • Dynamic capabilities: "How does an enterprise achieve and sustain competitive advantage....?" Hiermee worden de capabilities beschreven die gaan over het aanpassingsvermogen van de organisatie.
  • Business capabilities: "These capabilities allow an enterprise to combine resources, competences, information, processes, and their environments to deliver consistent value to its shareholders and customers. They describe what the business does and what it will need to do differently to achieve business goals..."
  • Core capabilities: "A subset of Business capabilities that represent the execution of core competencies for the purpose of providing either products or services. Core capabilities are supported by enabling (capabilities that are necessary but not sufficient) and supplemental(replaceable even though creating an added value) capabilities." De auteur legt hierbij nog uit dat er geen 'strategisch voordeel' aan verbonden hoeft te zijn, omdat dit het resultaat is van de succesvolle implementatie van de capability.
  • IT Capabilities: "...enable an enterprise to provide IT services both internally and externally." Opvallend want wanneer deze IT services ook extern geleverd worden dan zijn het toch zeker ook business en/of core capabilities?

De eerste (dynamic) en laatste categorie (IT) laten zien dat het gezichtspunt bepaalt welke capabilities zichtbaar worden ;-).

Capabilities worden geordend vastgelegd in een 'Capability Catalog'. Dat is een geordend overzicht van capabilities op meerdere hiërarchische niveaus. Hierin kunnen tevens andere relaties beschreven worden (informatie-, ondersteunings- en functionele relaties). De beschrijvende elementen van een capability zijn volgens de auteur: 'Information', 'Resources', 'Roles' and 'Activity / Task'. Daarnaast zijn er elementen van context, zoals 'business object' en 'management aspects' (?).

De auteur wijst erop dat 'capability', 'business function' en 'business process' vaak als synoniemen gebruikt worden en stelt voor deze begrippen zodanig te gebruiken dat capability op strategisch, business function op tactisch en business process op operationeel niveau gehanteerd wordt.... Een keuze die we hieronder verder niet zullen volgen.

NB Wat opvalt in de voorbeelden is dat er zelfstandig naamwoorden gebruikt worden en dat staat ook in de richtlijnen voor definitie van capabilities in dit boek. Het gaat wel steeds om zelfstandig naamwoorden die zijn afgeleid van een werkwoord. Anderen zoals Jeff Scott hanteren juist werkwoorden. Bij modellen van bedrijfsfuncties zien we ook beide mogelijkheden passeren en in het spraakgebruik is het zelfstandig naamwoord vaak dominant. Tegelijk levert dat het snelste verwarring op met (functioneel afgebakende) organisatieonderdelen.

Verder is in dit hoofdstuk nader uitgewerkt hoe een 'capability catalog' kan worden opgesteld via een gestructureerd proces. Dit neigt naar een sterke focus op het maken van modellen (en dus minder focus op de context en toepassing).

In hoofdstuk 6 'Using Capability Models for Strategic Alignment' (auteur: Wolfgang Keller) wordt opnieuw een definitie van 'Business Capability' gegeven:

"A business capability defines the organization's capacity to successfully perform a unique business activity. Capabilities:

  • are the building blocks of the business,
  • represent stable business functions,
  • are unique and independent from each other,
  • are abstracted from the organizational model,
  • capture the business interests."

Hieraan wordt toegevoegd dat nader wetenschappelijk onderzoek naar het verschil tussen bedrijfsfuncties en 'business capabilities' noodzakelijk is, maar dat dit ons niet mag beletten de voordelen van het werken met capabilities in bedrijfsarchitectuur te realiseren.

In de praktijk wordt het hoogste niveau capabilities vaak 'domains' genoemd en er kunnen tot wel 7 detailniveaus bestaan. Niveaus 1-3 zijn voor topmanagement om de architectuur te bepalen, de lagere niveaus spelen met name een rol bij het ontwerpen van de implementatie. Bij besluitvorming in organisaties wordt vaak aan de hand van een lijst of visualisatie van capabilities een inschatting gemaakt van de implementatie (in relatie tot de strategie, IT, etc.). Door 'heat mapping' wordt met kleuren aangegeven waar de aandacht op gevestigd moet worden (en waar niet).

In deel III 'Architecting Business Capability Realization' wordt besproken hoe cultuur en andere aspecten aangepast worden voor het realiseren van de strategie. Opvallend is dat hierbij het begrip capability niet wordt gebruikt in de hoofdstukken 7 (over cultuur) en 8 (een voorbeeld van Credit Suisse, hier wordt over een 'domain model met business functionalities' gesproken). Capabilities komen wel expliciet terug in hoofdstuk 9 ('actionable patterns' gekoppeld aan de maturity van capabilities) en hoofdstuk 10 (Change Program Design and Planning). Bij het opzetten van programma's wordt onder meer gebruik gemaakt van de afhankelijkheden tussen capabilities (aan de hand van bedrijfsobjecten) om tot een goede afbakening van projecten te komen.  

Conclusie: De verschillende definities en benaderingen gaan ervan uit dat Business Capabilities gemodelleerd worden onafhankelijk van de concrete inrichting (hoewel het woord 'encapsulate' meer lijkt op 'insluiten', hetgeen meer in de richting van een werkproces conform onze holistische procesbenadering wijst). Een Business Capability kan daarom op verschillende manieren geïmplementeerd zijn of worden. Samen met de end-to-end-processen helpen de capabilities op een overzichtelijke manier de vertaling van strategie naar inrichting te maken, als basis voor het bepalen en plannen van veranderingen. Door beperkte aansluiting tussen de hoofdstukken ontstaat geen eenduidig beeld van capabilities en hoe je precies de vertaling naar het design van de inrichting(aspecten) moet maken. 

 

Capabilities in de benadering van 'Business and Dynamic Change' (Future Strategies 2015)

Dit boek is in grote mate gebaseerd op de inzichten die zijn verzameld door het Business Architecture Guild. De onderstaande figuur laat zien dat 'Capabilities' samen met 'Information', 'Value streams' en 'Organization' de centrale ('foundational') concepten zijn in een Business Architecture.

 

Perspectieven van BA

"Comprehensive, transparent view of the business ecosystem" (bron: Business and Dynamic Change, Future Strategies 2015)

De volgende toelichting uit het hoofdstuk "Business Architecture, Setting the Record Straight" beschrijft wat capabilities zijn en waar je de 'capability map' voor gebruikt: "Capabilities represent what a business does or has the capacity to do. A capability map in an ideal sense encompasses the totality of 'what' a business does in a structured, non-redundant way. You may consider the capability map as the collective set of building blocks that define your business. A good capability map provides the basis for assessing the impact and scope of strategic plans, defining the scope and impact of business initiatives and related investments, enabling stakeholder value delivery, insourcing and outsourcing, and defining automated solutions."

De capability map is een hiërarchisch model van de capabilities en wordt voor de gehele organisatie gemaakt, niet specifiek voor één business unit. De omvang van het model neemt toe bij een grotere variatie in gehanteerde business modellen.

In latere hoofdstukken blijkt dat ook in dit boek niet alle auteurs eenzelfde beeld hebben van 'capabilities'. In diverse latere hoofdstukken worden capabilities niet genoemd of bijvoorbeeld gepresenteerd als onderdeel van de procesarchitectuur. Een meer uitgebreide toelichting op capabilities komt later terug (p. 117) en hier wordt het definiëren en ontwerpen van capabilities gepresenteerd als de belangrijkste techniek bij het implementeren van de strategie. Capabilities gaan over functionaliteit en outcome, niet over de wijze waarop deze wordt bereikt. Vanuit strategische doelen wordt bepaald wat er van de business capabilities wordt verwacht. Hiermee worden strategische business plannen en strategische transformatieplannen gemaakt, waarin voor iedere stap business requirements aan bestaande of nieuwe capabilities gesteld worden. Dat vormt de basis voor het maken van blueprints voor de implementatie (geen onderdeel van de business architecture volgens deze auteur).

Conclusie: Ook in dit boek lijken de 'business capabilities' te beschrijven wat een organisatie doet los van de inrichting. Het lijkt daarin sterk op bedrijfsfuncties of zelfs services (hoewel die in de toelichting - anders dan binnen de Archimate standaard - wel de implementatie omvatten). Het concept van 'heat mapping' op de capability map waarmee de belangrijkste vraagstukken in kaart gebracht worden krijgt in dit boek terecht veel aandacht en kan een krachtig instrument zijn.

NB In de Open Group Preliminary Standard “Open Business Architecture of O-BA” (part I uit 2016, document P161) wordt het begrip Capability ook synoniem verklaard aan de term “Business Function”.

 

Capabilities volgens Jeff Scott (blog Capabilities Demystified by Jeff Scott, Accelare 2016)

Als analyst voor Forrester Research heeft Jeff Scott veel onderzoek gedaan naar de toepassing van Business Architecture in een groot aantal organisaties. Daarom is het goed ook zijn beeld te betrekken in deze analyse.

"Business capabilities have quickly become the core element of most business architecture models. Their appeal is largely driven by three factors. First, business leaders at all levels find capabilities an appealing and useful way to think about growing their organization’s impact. Second, capabilities are versatile, easily applied to high level strategic activities such as scenario planning or outsourcing investigations as well as lower level operational analysis. And third, capabilities can be linked to other elements in the planning process such as people, process, technology, and information.  However, capabilities remain poorly understood and often confused with processes, functions, or services."

"Business Capability Definition: A business capability (or simply capability) describes a unique, collective organizational ability that can be applied to achieve a specific outcome. It describes what an organization is capable of doing, but not how it does it. A capability model describes the complete set of capabilities an organization requires to execute its business model or fulfill its mission. An easy way to grasp the concept is to think about capabilities as organizational level skills embedded in people, process, and/or technology."

Opmerkelijk in de definitie is dat de capability kan worden gebruikt voor een specifieke outcome of resultaat, maar daarmee niet direct is verbonden. Capabilities kunnen dus ook worden ingezet voor het realiseren van andere uitkomsten en resultaten. De laatste zin van de definitie helpt wellicht nog het meeste om capabilities te begrijpen: Het zijn bekwaamheden of vaardigheden op niveau van de organisatie. Kijkend naar de huidige situatie kunnen deze aanwezig zijn zonder gebruikt te worden. Kijkend naar een toekomstige situatie (gewijzigd business model of aangepaste strategie) zal blijken welke aanpassingen (intern) nodig zijn of welke externe 'capabilities' ingezet moeten worden. Het model van de capabilities kan zo worden gebruikt bij het bepalen en prioriteren van de benodigde veranderingen voor het realiseren van de strategie.

Belangrijk in deze zienswijze is dat de capabilities moeten aansluiten bij de belevingswereld van het topmanagement. Dit is belangrijker dan een technisch perfect model! Het werken met capabilities, en dus business architecture, wordt effectief wanneer het goed aansluit bij de taal en belevingswereld van het strategisch management in de organisatie.

 

Capabilities in TOGAF® 9.1 (The Open Group 2011) en Archimate® 3.0 (The Open Group 2016)

In TOGAF® 9.1 is het concept Capability verbonden aan en gericht op verandering. Een capability wordt gebruikt bij 'Capability Based Planning' en 'Capability Assessment'. Dit zijn concepten die binnen de defensiewereld al lange tijd zijn gehanteerd. Het begrip Capability wordt als volgt gedefinieerd:

"A Capability is an ability that an organization, person, or system possesses. Capabilities are typically expressed in general and high-level terms and typically require a combination of organization, people, processes, and technology to achieve. For example, marketing, customer contact, or outbound telemarketing." In de nadere toelichting wordt hieraan nog toegevoegd dat een capability op dezelfde manier SMART gemaakt moet worden als een 'Objective'. Dit kan begrepen worden vanuit het perspectief van planning en assessment. Een capability kent (ontwikkelings)niveaus ('Increments') waarmee kan worden uitgedrukt hoe de capability zich in de loop van de tijd kan ontwikkelen naar een hoger niveau. Hierbij kunnen meerdere ontwikkeldimensies gehanteerd worden, waarbij de ontwikkeling (niveaus) mooi weergegeven kunnen worden in een sterdiagram (of roos).

De capability is in TOGAF geen rechtstreeks onderdeel van de Enterprise - of Business Architecture, maar wordt hiernaast geplaatst. Tegelijk is het wel mogelijk om een 'Capability Architecture' te maken waarin is uitgewerkt hoe een bepaalde capability is opgebouwd uit onderdelen (organisatie, mensen, processen, technologie). Met behulp van dit beeld kunnen de relevante componenten geïdentificeerd worden waarin verandering nodig is om (het volgende niveau van) de capability te bereiken of verwerven.

In de 3.0 versie Archimate® uit juni 2016 is het onderdeel 'Strategy' toegevoegd met daarin de concepten Capability, Resource en 'Course of action'. De gehanteerde definitie is: "A capability represents an ability that an active structure element, such as an organization, person, or system, possesses." Dit wordt toegelicht met:

"In the field of business, strategic thinking and planning delivers strategies and high-level goals that are often not directly implementable in the architecture of an organization. These long-term or generic plans need to be specified and made actionable in a way that both business leaders and Enterprise Architects can relate to and at a relatively high abstraction level. Capabilities help to reduce this gap by focusing on business outcomes. On the one hand, they provide a high-level view of the current and desired abilities of an organization, in relation to its strategy and its environment. On the other hand, they are realized by various elements (people, processes, systems, and so on) that can be described, designed, and implemented using Enterprise Architecture approaches. Capabilities may also have serving relationships; for example, to denote that one capability contributes to another." (bron Archimate® 3.0 Specification)

 

NB Niet uitgebreid opgenomen in dit artikel is hoe Capabilities worden gebruikt binnen de Value Delivery Modeling Language (VDML van het standaarden orgaan OMG uit 2015) omdat hierin geen verwijzing naar 'Business Architecture' wordt gemaakt. Definitie in VDML: A capability is a bundle of facilities, resources, assets, process(es), intellectual capital, and so on, that are managed together to perform a type of work. De taal is onder meer geschikt voor het vernieuwen en analyseren van business modellen en zou dus ook prima onder de talen voor Business Architecture geschaard kunnen worden.....

 

Samenvatting of synthese

In het bovenstaande wordt duidelijk dat Capabilities op veel manieren onderdeel uitmaken van Business Architecture en Enterprise Architecture. Soms met grote en soms met genuanceerde verschillen tussen benaderingen. In grote lijnen zien we het volgende:

Op het niveau van de strategie biedt de capability een manier om uit te drukken wat de organisatie moet kunnen, eventueel op verschillende ontwikkelingsniveaus. Dit wordt gekoppeld aan de elementen of bouwstenen vanuit aspecten van de organisatie. Zo ontstaat een belangrijk hulpmiddel bij het plannen en monitoren van veranderingen voor het realiseren van de strategie.  Omgekeerd kunnen ook de capabilities en het niveau waarop deze beschikbaar zijn gebruikt worden voor het vormgeven van de strategie. Een bijzondere vorm daarvan is de 'core capability' of 'onderscheidende kwaliteit' die specifieke voordelen biedt ten opzichte van de concurrentie. Hierbij is de vraag of het model van de capabilities volledig en intern consistent moet zijn om het doel van afstemming te bereiken. Het is ook handig wanneer je dingen uit een andere dimensie (zoals compliance aan Sarbanes-Oxley, het vermogen om te innoveren, enzovoorts) naar boven kunt tillen zonder je druk te maken over de precieze ordening en het vermijden van overlap. Specifiek aangeven wat je met de capability wilt bereiken en eventuele niveaus van ontwikkeling zijn belangrijker. Dat biedt kansen om tot oplossingen te komen in het nu, terwijl de eindsituatie (if any) nog niet uitgewerkt kan worden in afwachting van technologische en sociale innovaties. 

Op het niveau van de inrichting biedt een capability map een volledig en consistent hiërarchisch overzicht wat een organisatie kan doen. Hierin kunnen gewenste ontwikkelingen en knelpunten zichtbaar gemaakt worden, zonder de details van de inrichting (processen, systemen, enzovoorts) al uit te werken. De praktische voorbeelden die vanuit deze denkrichting gegeven worden komen zeer sterk overeen met het bedrijfsfunctiemodel uit onze (infrastructurele) benadering. 

Hiernaast worden capabilities voor aspecten of onderdelen gebruikt zoals IT-capabilities (voor het vermogen om IT in te zetten en te veranderen) en Architecture Capabilities (voor de architectuurfunctie). In feite is dit vergelijkbaar, maar dan voor één aspect of onderdeel van de organisatie.

 

Toepassing van capabilities in onze benadering van bedrijfsarchitectuur

De diverse toelichtingen in het voorgaande geven enig houvast in het begrijpen van 'business capabilities', maar door de interpretaties van verschillende auteurs is er ook veel ruimte om hieraan een eigen invulling te geven. Bij de vertaling naar onze benadering van bedrijfsarchitectuur zijn er verschillende mogelijkheden om de aanpak te verbeteren met behulp van de inzichten uit het voorgaande. De onderstaande mogelijkheden lijken hierbij de meeste waarde op te leveren:

1. Capabilities als onderdeel van de strategie (richtinggevend voor de architectuur)

2. Capability = Bedrijfsfunctie

3. Capability Model als nieuw gezichtspunt toevoegen

4. Bedrijfsarchitectuur opnieuw afbakenen met Capabilities als centraal concept

Hieronder bespreken we deze mogelijkheden en geven daarbij aan welke winst dit oplevert voor de resultaten van de methode.

 

1. Capabilities als onderdeel van de strategie

In ons raamwerk voor bedrijfs- en procesarchitectuur is een belangrijk onderdeel het in kaart brengen van de strategie. Indien binnen een organisatie geen goed bruikbare ordening voor de strategie beschikbaar is hanteren we die uit de onderstaande figuur. Als onderdeel van de interne positionering kan de 'Capability Map' gehanteerd worden bij het in kaart brengen en beoordelen van de interne kwaliteiten. Indien gekozen wordt om zwakke of afwezige capabilities in te kopen, of om capabilities op een andere wijze te gebruiken, dan leidt dat tot een andere externe positionering.

Figuur: Capabilities als onderdeel van de strategie

Tevens kan de capability map gebruikt worden bij het in kaart brengen van de relevante vraagstukken. Op deze wijze wordt het werken met de capability map onderdeel van de stap 'Oriëntatie en Plan van aanpak' in onze architectuurbenadering. In deze zienswijze blijft de belangrijkste focus van 'de bedrijfsarchitectuur' bij het bepalen en bijstellen van de benodigde - concrete maar niet gedetailleerde - inrichting om de strategie te kunnen verwezenlijken.

Winst: Het voordeel van deze benadering is dat er meer aandacht ontstaat voor de interne en externe positionering en de gewenste ontwikkeling van capabilities. Hierdoor zal de strategische oriëntatie en inkleuring van de relevante vraagstukken een sterker draagvlak krijgen en wordt het minder lastig om dit met het (strategisch) management in kaart te brengen. Hiernaast blijven de voordelen van onze benadering intact, en blijft er een goed zicht op de samenhang tussen de bedrijfsaspecten, die voor het inrichten essentieel is.

 

2. Een capability is gelijk aan een bedrijfsfunctie 

In onze architectuurbenadering is het essentieel om het 'systeem' (de organisatie in haar context) te kunnen beschouwen onafhankelijk van de gekozen inrichting. Dit maakt het mogelijk om zowel huidige als toekomstige inrichting en tevens meerdere toekomstvarianten te bestuderen tegen een relatief stabiele achtergrond. Hiervoor hanteren we het Basisbedrijfsmodel, waarin bedrijfsfuncties, bedrijfsobjecten en hun onderlinge interactie zijn gemodelleerd los van de inrichting. Bij grote wijzigingen in de strategische focus van een organisatie zal ook het Basisbedrijfsmodel - al dan niet ingrijpend - wijzigen.

Wanneer we naar de praktijkvoorbeelden van 'Capability Maps' kijken, dan komen deze inhoudelijk sterk overeen met het bedrijfsfunctiemodel dat we van de betreffende organisatie zouden maken. Daardoor lijkt het erop dat onze benadering - evenals het Business Architecture Framework van Simon c.s. en de O-BA standaard - uitgaat van een inrichtingsonafhankelijk beeld (capabilities of bedrijfsfuncties) en een beeld van de inrichting waarin de diverse aspecten worden ingekleurd. Door de strategische oriëntatie in hun benadering wordt niet duidelijk hoe de samenhang tussen de inrichtingsaspecten (zoals HR en IT)  gewaarborgd is. Een capability kan immers voor verschillende producten/diensten of klantgroepen/markten verschillend worden ingericht, waardoor vanuit de aspecten een andere bijdrage gevraagd wordt. Daarop biedt ons methodisch kader voor proces- en informatie-architectuur meer antwoorden.

Aan onze methoden kunnen we toevoegen om meer analyses en plannen te baseren op het bedrijfsfunctie- of capability model. Zo kan van iedere bedrijfsfunctie beoordeeld worden op welk niveau (ten opzichte van het strategisch gewenste) deze nu wordt uitgevoerd, eventueel op verschillende plaatsen in de organisatie (ook wel 'heat mapping' genaamd). Dit ondersteunt het focussen op de juiste onderdelen waardoor het agile werken met architectuur wordt versterkt.

In onze benaderingen worden ontwikkelingen en projecten gerelateerd aan een beeld van de procesarchitectuur (welke werkprocessen en werkstromen worden hierdoor geraakt), om van daaruit te redeneren naar de inrichtingsaspecten (zoals met de informatie-architectuur naar de betrokken applicaties en gegevens). Deze analyse wordt bijvoorbeeld gemaakt via de landschapskaart (matrix van bedrijfsfuncties en werkstromen/end-to-end-processen met daarop de werkprocessen ingetekend). Dit kan worden geaggregeerd naar de bedrijfsfuncties die geraakt worden door een ontwikkeling. Hierdoor ontstaat mogelijk een beeld dat op strategisch niveau sneller aansluiting oplevert. De aanpak voor het plannen van veranderingen in Hoofdstuk 10 van 'Business Architecture Management' gaat uit van een combinatie van capabilities en bedrijfsobjecten, overeenkomstig ons 'Basis bedrijfsmodel' om onderling 'onafhankelijke' projecten te kunnen definiëren. Een mogelijk nadeel hiervan is dat een bedrijfsfunctie op meerdere manieren (tegelijk) kan zijn ingericht, hetgeen niet zichtbaar is in het bedrijfsfunctiemodel. 

NB Bij keuze voor de taal Archimate is het leggen van relaties tussen bedrijfsobjecten en capabilities niet mogelijk. Daarin is de vergelijking met de bedrijfsfunctie dus niet aan de orde. Er is dus ook geen aansluiting met de methode uit 'Business Architecture Management'.

Winst: Vanuit deze aanpak wordt het werken met het bedrijfsfunctiemodel versterkt en sterker gefocust op interactie met het hoger management. Daartoe kan tevens een aantal aanvullende technieken voor analyse of visualisaties worden toegevoegd aan het methodisch kader op basis van de ervaringen met capabilities.

 

3. Capability Model als nieuw gezichtspunt toevoegen

Wanneer we de zienswijze van Jeff Scott volgen (en ook de benaderingen uit beide boeken zo interpreteren, hetgeen zeker mogelijk is), dan voegen we een nieuw modeltype toe aan de bedrijfsarchitectuur, het 'Capability model' of indien gewenst in het Nederlands 'Bekwaamhedenmodel'. In de O-BA standaard wordt hiervoor het vergelijkbare begrip ‘competence’ gebruikt. Het voordeel van dit model is dat het relatief vrij kan worden opgebouwd, afhankelijk van de interesse en aandacht van de stakeholders. Dat geeft voordelen boven het Bedrijfsfunctiemodel dat aan duidelijke regels moet voldoen.

De capabilities vormen een brug tussen de strategie en de bedrijfsfuncties, werkstromen en werkprocessen en architectuurcomponenten van de inrichtingsaspecten, zoals IT voor applicaties en informatie, HRM voor p-functies en opleidingen, Facilitair voor locaties en gebouwen, Organisatie-onderdelen, Cultuur voor kenmerken. Er kan een matrix met ieder van deze onderdelen worden opgesteld, waarin er wordt aangegeven of er een relatie is met een betreffende capability en in welke mate deze architectuurcomponent kwalitatief (en kwantitatief) voldoet aan het gewenste niveau van de capability. Dit is weergegeven in de onderstaande figuur.

Figuur: Capabilities opbouwen met architectuurcomponenten voor analyse en planning
 

Voor nieuwe capabilities kan onderhandeld worden met de eigenaren van bestaande of nieuwe architectuurcomponenten om te zien of de aanpassingen tijdig te realiseren zijn, waarna de relatie wordt gelegd.

Op basis van deze analyses kan snel inzichtelijk gemaakt worden welke verbeteringen er nodig zijn in de betreffende architectuurcomponenten om de capability op het gewenste niveau te brengen. Dat is de basis voor het definiëren en afbakenen van projecten. In dit geval wordt de procesarchitectuur als kern van de bedrijfsarchitectuur minder belangrijk en kunnen eenvoudiger directe relaties gelegd worden met de inrichtingsaspecten. Het lastige in dit scenario is om de inhoudelijke aansluiting tussen de onderdelen te waarborgen (de optelsom kan ook minder zijn dan het geheel der delen). Het is aan de 'eigenaar' van een capability om te zorgen dat de bijdragen van alle aspecten met elkaar overeenstemmen en elkaar versterken. 

Winst: Het wordt via de Capabilities eenvoudiger om relaties te onderkennen tussen de strategie en gewenste wijzigingen in de diverse onderdelen van de bedrijfsvoering. Zeker wanneer het denken over procesarchitectuur nog niet sterk is ontwikkeld en/of tot weerstand leidt in de organisatie biedt dit een enorm voordeel.

 

4. Bedrijfsarchitectuur opnieuw afbakenen met 'Capabilities' als centraal concept

Een perspectief dat hier niet mag ontbreken is de mogelijkheid om geheel anders naar bedrijfsarchitectuur te kijken en te kiezen voor een meer abstracte en strategische benadering. Door het hoge tempo van wijzigingen en toenemende complexiteit kan het voordelig zijn om de concrete inrichting over te laten aan de betrokken organisatieonderdelen en niet in een centrale bedrijfsarchitectuur vast te leggen. Het gesprek verschuift dan naar de capabilities, wat daarvan wordt verwacht en wat daarin dus moet worden verbeterd. De concrete invulling hiervan (de inrichting) laten we dan buiten beschouwing binnen de bedrijfsarchitectuur en is het onderwerp voor projecten die verbeteringen of vernieuwingen realiseren.

Vernieuwingen op het niveau van de infrastructuur (stabiele basis) kunnen mogelijk nog uitgevoerd worden vanuit centrale aansturing. De toepassing (gebruik) van de infrastructuur wordt decentraal aangepakt met agile projecten die dicht op de uitvoering staan. Indien er vraagstukken ontstaan die een bredere samenhang over de onderdelen heen raken, dan kan hiervoor een specifieke analyse- of ontwerpactiviteit vanuit de projecten of centraal worden uitgevoerd.

Het methodisch kader voor wat we nu beter Procesarchitectuur kunnen noemen wordt in dit scenario met name toegepast op decentraal niveau, om de samenhang tussen inrichtingsaspecten te bewaken en de onderlinge aansluiting tussen de (agile) projecten te versterken. Dit sluit goed aan op het denken over zogeheten 'federated' oplossingen die ook vanuit de techniek belangrijker en beter mogelijk worden.   

Winst: Door het uitgebreide aantal onderwerpen en niveaus loopt men het risico van een almaar uitdijende verzameling modellen voor de bedrijfsarchitectuur. Het werken aan modellen, ook om deze actueel te houden, kan leiden tot minder aandacht voor de dialoog met betrokken management en andere stakeholders en leidt mogelijk af van de echte vraagstukken. Een belangrijke winst van deze benadering is daarom dat 'de bedrijfsarchitectuur' abstracter wordt en minder onderhoud vraagt.

 

Conclusie

Allereerst wordt door de bovenstaande analyse opnieuw duidelijk dat taal en methoden voor bedrijfsarchitectuur nog sterk verschillen, waardoor men gerust kan spreken van een jong vakgebied, dat ook in de afbakening met andere professies nog de nodige uitdagingen heeft. Achter de verschillende methoden voor Bedrijfsarchitectuur (Business Architecture) liggen echter wel veel dezelfde gedachten, zeker wanneer we de afbakeningsvraag niet stellen. Belangrijk is om de focus te houden op het gewenste resultaat en de bijdrage die men daarin kan leveren om de strategie te (doen) realiseren. Afhankelijk van de concrete context en ervaring  in de organisatie worden de aanpak en te hanteren begrippen en technieken bepaald. Dit geldt ook voor het toepassen van capability models en de bijbehorende technieken, die - en dat bewijst ook het brede gebruik - van grote toegevoegde waarde kunnen zijn.

Voor wat betreft de aanpassingen in ons methodisch kader spreken de eerste twee oplossingsrichtingen vermoedelijk het meeste aan. Op die wijze kan het werken met capability models relatief eenvoudig worden toegevoegd, zonder dat de overige methoden en technieken aan kracht inboeten. Door de uitgebreide kennis en ervaring met het opstellen van bedrijfsfunctiemodellen (samen met objectmodel en interactiemodel) kunnen goede 'capability maps' eenvoudig gerealiseerd worden en kan de goed-fout discussie grotendeels vermeden worden. De ervaring hiermee leert dat de toegevoegde waarde van bedrijfsarchitectuur groter wordt als de aansluiting met (strategisch) management wordt verbeterd. Het instrumentarium van de architect wordt versterkt door technieken als 'heat mapping' niet alleen toe te passen op de landschapskaart (met werkprocessen en daaraan gerelateerde zaken) zoals nu gebruikelijk is, maar ook op het bedrijfsfunctiemodel. In het eerste scenario komt de aandacht nadrukkelijker te liggen op het strategieproces, hetgeen overeenkomt met de algemene ontwikkeling rond bedrijfsarchitectuur die is geschetst in de literatuur. 'Strategie onder architectuur' gaat daarbij wel erg ver, maar dat bedrijfsarchitecten met de juiste attitude en ervaring een bijdrage kunnen leveren in het proces van strategievorming is duidelijk.

Het toevoegen van capability modellen als extra gezichtspunt spreekt in eerste instantie minder aan, vanwege de toename van aantal en omvang van modellen. Een te groot aantal modellen leidt onvermijdelijk tot een onwerkbare situatie, zeker wanneer de snelheid van wijzigingen blijft toenemen. Bovendien zal een grote overlap tussen bedrijfsfunctiemodel en capability model tot verwarring leiden, hetgeen nu soms al tussen werkprocessen en bedrijfsfuncties gebeurt wanneer de namen op elkaar lijken. In organisaties waar het denken over Procesarchitectuur nog in de kinderschoenen staat, of wanneer er geen ruimte is om de Bedrijfsarchitectuur vanuit alle inrichtingsaspecten uit te werken, dan kan deze oplossingsrichting uitkomst bieden. Met pragmatische keuzes bij het definiëren van capabilities vanuit de gewenste strategische veranderingen biedt dit de mogelijkheid om voor de belangrijkste capabilities te onderzoeken wat er in de inrichting veranderd moet worden. Het risico daarbij is wel dat het totaalbeeld van de samenhang niet altijd voldoende inzichtelijk is. Praktische toepassing zal zichtbaar maken hoe deze oplossingsrichting uitpakt voor organisaties. Wie voorbeelden kan en wil delen... Graag!!

Het laatste scenario, waarin we een meer abstracte bedrijfsarchitectuur definiëren, biedt kansen in een complexe organisatie waar een meer federatief model gehanteerd wordt met eigen ruimte voor divisies en business units. De bedrijfsarchitectuur is dan voor het geheel en de procesarchitectuur biedt het instrument voor de divisies of business units. De praktijk moet uitwijzen wat hiervan verder de methodische gevolgen zijn en of het lukt om de samenhang altijd voldoende te versterken. De attitude van management, architecten en projectleden is hiervoor waarschijnlijk meer bepalend dan de gehanteerde methode!

Tot slot het volgende: Hoewel architecturen gerealiseerd worden aan de hand van modellen gaat het daar natuurlijk niet om. Het doel blijft verbeteren van de besluitvorming en modellen zijn daarbij slechts een hulpmiddel. Ter ondersteuning van de besluitvorming worden analyses en voorstellen gedaan, die pas zullen landen wanneer deze ook actief gebruikt worden door de besluitvormende gremia. De onderstaande figuur geeft dit mooi weer.

 

  Architectuur als instrument in besturing (bron: Procesarchitectuur als veranderinstrument, VHP 2009)

Meer informatie over de methode voor Bedrijfsarchitectuur vind je onder meer in de artikelen Essenties van Bedrijfsarchitectuur en Samenhang in de Bedrijfsarchitectuur. Een uitgebreide toelichting rond de rol van procesarchitectuur hierin kun je vinden in het boek Procesarchitectuur als veranderinstrument en in diverse artikelen op deze site (via het menu). 

 

Deze website gebruikt cookies voor functionele doeleinden en verbetering van de site. We gebruiken geen cookies voor marketing doeleinden en advertenties. Door de site te gebruiken accepteer je deze cookies.
Ok