Portfoliomanagement wordt ingezet binnen organisaties en programma's om een groot aantal samenhangende veranderingen in de inrichting en werking van de organisatie (onder meer met projecten) effectief te kunnen besturen, zodat strategische (programma)doelen gerealiseerd worden. Veranderingen in de inrichting omvatten alle bedrijfsaspecten, van dienstverlening, processen, organisatie en cultuur tot aan informatie, data, applicaties en infrastructuur. Bedrijfsarchitectuur of Enterprise architectuur is de discipline die inhoudelijk zicht geeft op de benodigde veranderingen om de strategie van de organisatie te kunnen realiseren. Dit inhoudelijk zicht is essentieel voor goed projecten portfoliomanagement. De definitie van programma's en projecten is gebaat bij duidelijke resultaten, heldere afbakeningen en zicht op de onderlinge afhankelijkheden. Dit artikel beschrijft hoe architectuur een bijdrage levert in het portfoliomanagement, zowel in traditionele als agile-lean organisaties.      

Hieronder wordt eerst kort toegelicht wat portfoliomanagement is, zowel vanuit een traditionele als een scaled agile benadering (paragraaf 1). Vervolgens beschouwen we in paragraaf 2 hoe architecturen bijdragen aan de sturing in een traditioneel portfolio en wat dit vraagt van de aanpak van architectuur. Paragraaf 3 beschrijft de aanpak van architectuur bij een agile-lean portfolio. De laatste paragraaf biedt tot slot enkele inizchten voor toepassing in de praktijk en voor verdere ontwikkelingen.....

 

1. Portfoliomanagement

Projecten Portfoliomanagement (PPM) is de discipline die zorgt voor het realiseren van maximale waarde door de juiste selectie van uit te voeren projecten en de beheersing daarvan in kwaliteit/resultaat, doorlooptijd, kosten en schaarse resources. Dit kan zowel plaatsvinden op het niveau van de gehele organisatie, voor een domein (deelgebied) of binnen een programma, zoals de onderstaande figuur laat zien. Projecten leveren in dit beeld veranderingen op in dienstverlening, systemen, processen en organisatie, waarmee de lijnorganisatie strategische doelen of programmadoelen kan realiseren. Naast projecten zijn er dus ook lijnactiviteiten nodig om de gewenste baten waarop de resultaten van projecten zijn gericht ook daadwerkelijk binnen te halen.

Het portfoliomanagement proces zorgt voor keuze van de juiste projecten op basis van de gekozen strategie/programmadoelstellingen, inclusief de toekenning van budgetten en schaarse resources. De definitie en afbakening van projecten en programma's en het begrijpen van de samenhang daartussen zijn belangrijke randvoorwaarden. Het portfoliomanagement bewaakt dat naast de noodzakelijke vernieuwingen/innovaties ook de projecten voor groot onderhoud en vervanging van verouderde systemen kunnen plaatsvinden, bijvoorbeeld door projecten in categorieën te verdelen en het budget evenwichtig over deze categorieën te verdelen (portfoliostrategie). Meestal vindt de verdeling van budgetten jaarlijks plaats tegelijk met het vaststellen van de begroting, met soms een tussentijdse bijstelling gedurende het jaar. Deze vorm noemen we in het vervolg 'traditioneel portfoliomanagement', ter onderscheid van het 'agile porftoliomanagement' (zonder projecten).

In een scaled agile omgeving volgens SAFe® (het Scaled Agile Framework) worden de resultaten en veranderingen in een constante flow gerealiseerd door Agile Release Trains en Solution Trains (op basis van DevOps) in plaats van in projecten. Dit worden ook wel de development value streams genoemd. Batenmanagement en het realiseren van operationele resultaten gebeurt door de 'operationele value streams', die daarbij gebruik maken van één of meer solutoins. Er is geen sprake meer van projecten omdat er continue verbeteringen worden gerealiseerd. Het portfoliomanagement proces bepaalt ook hier aan welke veranderingen wordt gewerkt en hoe het budget wordt verdeeld over solotion trains en agile release trains. Dat gebeurt nu door het bepalen aan welke grote onderwerpen, epics en enablers, er wordt gewerkt in de komende perioden. In een scaled agile omgeving vindt regelmatig, bijvoorbeeld ieder kwartaal of wanneer hiertoe aanleiding is, bijstelling van doelen en budgetten plaats. 

Portfoliomanagement kan niet plaatsvinden zonder een duidelijk beeld van de benodigde veranderingen en de samenhang daartussen. Architecturen leveren daarmee belangrijke input voor het portfoliomanagement proces. Dat geldt ook voor het beoordelen van de kwaliteit en voortgang van projectresultaten of de agile realisatie van verbeteringen. De volgende paragrafen schetsen de manier waarop architectuur deze bijdrage levert, eerst voor traditioneel projecten portfoliomanagement en daarna voor agile portfoliomanagement.

 

2. Architectuur en traditioneel portfoliomanagement

Op organisatieniveau geven de bedrijfsarchitectuur (enterprise architectuur) en domein- en thema-architecturen richting aan de toekomstige ontwikkeling van de inrichting van dienstverlening, processen, organisatie, informatievoorziening en IT-infrastructuur. Voor een programma kan in aanvulling hierop een programma-architectuur worden opgesteld of wordt een specifieke domein- of thema-architectuur gehanteerd. Er is een sterke wisselwerking tussen de architecturen en ontwikkelingen in de organisatie, bijvoorbeeld via de projecten en programma's. De architectuurcyclus in de onderstaande figuur laat zien welke achtereenvolgende rollen de architecturen spelen in de portfoliosturing op veranderingen, programma's en projecten. Onder de figuur is dit nader toegelicht.

Bij het starten met architectuur of bij een wijziging van de strategie wordt een ontwerp van de architecturen gemaakt (linksboven in de figuur). Een essentieel kenmerk van architectuur is de visie op de inrichting, die aangeeft via welke grote lijnen de inrichting bijdraagt aan het realiseren van de strategie en het oplossen van bestaande vraagstukken. Het verschil tussen de huidige en gewenste inrichting is een belangrijke basis voor het definiëren en prioriteren van projecten. Tenminste jaarlijks zal een herijking of vernieuwing van de architectuur plaatsvinden, mede op basis van ervaringen bij de realisatie en gewijzigde omstandigheden. Ook kan de ontwerpstap opnieuw gezet worden om nadere invulling van de architecturen te geven.  Zie voor de aanpak bij het ontwerpen onder meer de artikelen Essenties van Bedrijfsarchitectuur en Beter organiseren met Procesarchitectuur of het boek Procesarchitectuur als veranderinstrument. Natuurlijk kan ook een algemeen raamwerk zoals TOGAF geraadpleegd worden (vaak met minder aandacht voor uitwerking van dienstverlening, processen en andere bedrijfsaspecten).

De architecturen geven de inhoudelijke kaders voor de projecten, vaak vastgelegd in een Project Start Architectuur (PSA) of eerste versie van de projectarchitectuur. Naast de scope van het project bevatten deze kaders principes en richtlijnen voor de inrichting, standaarden, herbruikbare componenten en afhankelijkheden met andere componenten en projecten. 

De projecten leveren door nader onderzoek of ontwerp en het realiseren/inrichten van diensten, processen, informatievoorziening en IT-infrastructuur nieuwe of bijgestelde inzichten omtrent de gewenste architectuur. Ook worden oplossingen gevraagd voor knelpunten, die bij het realiseren zichtbaar worden. Op basis hiervan worden de business-, informatie- en IT-architecturen bijgesteld en uitgebreid (rechtsonder in de figuur). In tegenstelling tot de grote aanpassingen in de architectuur vindt dit continu plaats, zodat ook de onderlinge afhankelijkheden tussen projecten en programma's actueel blijven. 

Een ander belangrijke functie van de architecturen (linksonder in de figuur hierboven) is de inhoudelijke beoordeling van projectresultaten: Voldoen deze aan de randvoorwaarden, eisen en wensen die in de architecturen zijn vastgelegd? Is de realisatie volledig of zijn er nog openstaande punten? Mogelijk kan ook dit weer leiden tot bijstelling van de architectuur.

Relatie met portfoliomanagement en projecten

Bij een effectieve sturing op projecten en programma's vormen de architecturen een twee-eenheid met een "strategisch ontwikkelplan", domeinplan of programmaplan, waarbij de architecturen beschrijven welke globale veranderingen gerealiseerd zullen worden. Het plan geeft hiernaast duidelijkheid over doelstellingen, budget, organisatie en verantwoordelijkheden en de planning. De architectuurcyclus laat zien dat het ontwerpen van de architecturen géén eenmalige activiteit is, maar gedurende de uitvoering van het plan doorgaat. Zo kan invulling gegeven worden aan het principe 'juist-in-time, juist enough architecture'. Hiermee voorkomen we dat de architecturen volledig uitgewerkt moeten zijn voordat projecten kunnen starten. In een agile omgeving (zie volgende paragraaf) wordt het belang van deze denkwijze nog sterker. Een belangrijke valkuil is het zoeken van te veel zekerheid, waardoor te veel details worden uitgewerkt voordat beslissingen genomen kunnen worden. Vakmanschap van architecten zorgt ervoor dat alleen de hoofdlijnen worden uitgewerkt, maar dat daarmee wel de belangrijkste risico's beheersbaar worden.

Voor portfoliomanagamanent levert het ontwerp van de architecturen een beeld op van de brokken werk die voor de gewenste verandering verricht moeten worden. Dat vormt de basis voor het definiëren van projecten (en programma's), inclusief het inschatten van budget en risico's. Bij het opstellen van het portfolioplan of programmaplan moeten de architecturen zodanig zijn uitgewerkt dat voor de eerste fase duidelijk is welke projecten nodig zijn en welke onderlinge afhankelijkheden en randvoorwaarden daarbij relevant zijn. De onderstaande figuur laat dit zien. NB De keuze om projecten en activiteiten naast - en niet onder - het portfoliomanagement te plaatsen is heel bewust gemaakt. Dat maakt zichtbaar dat afstemming en samenwerking aan gezamenlijke doelen belangrijker is dan top down aansturing van projecten.

Voor ieder project uit het portfolio dat wordt gestart wordt tegelijk met het projectplan (project initiatie document, PID) ook een project start architectuur (PSA) of eerste versie van de projectarchitectuur opgesteld. Daarbij werken de projectarchitect en de architecten op centraal niveau (domein, programma) nauw met elkaar samen. De projectarchitectuur vormt ook een twee-eenheid met het projectplan en helpt onder meer bij het duidelijk afbakenen van het gewenste resultaat en de kaders waarbinnen dit gerealiseerd zal worden. De projectarchitect werkt hierbij nauw samen met de projectmanager en andere leden van het projectteam.

Tijdens de initiatie én uitvoering van een project wordt steeds meer duidelijk over het te realiseren resultaat (of zelfs het gebruik daarvan). Ook worden afwijkingen van de architectuur zichtbaar, waarover afspraken gemaakt moeten worden of nieuwe inzichten uit een project leiden tot een voorstel tot aanpassing van de architecturen. Dat levert input voor bijstelling van de 'centrale' of bovenliggende architecturen. In het artikel Agile projectarchitectuur is uitgewerkt hoe de projectarchitectuur op een vraaggestuurde manier gedurende een agile project kan worden ontworpen.

Een andere belangrijke bijdrage van de architecturen aan het portfoliomanagement ligt in het beoordelen van de projectresultaten, zowel tussentijds als aan het einde bij décharge van het projectteam. Samen met de afnemers van de resultaten wordt aan de hand van de architecturen bepaald of het volledige resultaat met de juiste kwaliteit is opgeleverd. Hierdoor kan de rapportage van voortgang meer op inhoud (geleverde waarde) dan op de besteding van uren plaatsvinden.

Bovenstaande is nader uitgewerkt in paragraaf 6.2 Programmamanagement met architectuur in het boek Procesarchitectuur als veranderinstrument (Van Haren Publishing, 2009).

 

3. Architectuur en Agile Portfoliomanagement

In organisaties die verder zijn op de weg van agile werken neemt men afscheid van projectmatig werken en worden bijvoorbeeld Agile Release Trains (ARTs) en voor grote solutions ook Solution Trains opgezet. Dat zijn permanente structuren, die solutions (werkende systemen) opleveren voor de uitvoerende processen (Value streams) en ook het beheer hiervan uitvoeren. Zo wordt voorkomen dat de tijdelijke projectteams steeds de continuïteit verstoren door het starten en beëindigen van projecten, met de bijbehorende overdracht naar de beheerorganisatie. Daarmee verandert ook het portfoliomanagement naar een agile werkwijze met bijvoorbeeld een kanban benadering en backlog voor ontwikkelingen. Een veel gebruikt framework voor grootschalig agile werken is het Scaled Agile Framework (SAFe), waarover op de website https://www.scaledagileframework.com/ alle informatie beschikbaar is, inclusief een beschrijving van het portfolio niveau met Lean Portfolio Management. In dit artikel beperken we ons tot de wijze waarop het werken onder architectuur goed wordt ingepast in een dergelijke werkwijze.

Zonder projecten ziet ook de architectuurcyclus er enigzins anders uit, zoals getoond in de onderstaande figuur. 

Uitgangspunt van Agile werken is dat er geen 'Big Design Up Front' wordt gemaakt, maar dat de werkende oplossing geleidelijk ontstaat. Op het portfolio niveau moeten echter wel belangrijke beslissingen genomen worden:

  • Welke solutions en dus solution trains en agile release trains zijn er nodig? En voor welke operationele value streams werken zij?
  • Wat moet er gerealiseerd worden (epics en enablers) om de strategische richting succesvol te kunnen vervolgen?
  • Wat zijn de globale budgetten ('lean budgets') die hiervoor nodig zijn?
  • Welke kaders (guardrails) gelden bij de realisatie van solutions? 

De bedrijfsarchitectuur of enterprise architectuur kan dus nog steeds een belangrijke bijdrage leveren, maar moet zich nog nadrukkelijker beperken tot de relevante hoofdlijnen, zodat voldoende ruimte geboden wordt voor succesvolle programma's en agile teams. 

Portfolio Vision en de Value streams 

De kern van de bedrijfsarchitectuur of enterprise architectuur wordt gevormd door:

  • de visie op de inrichting (principes) waarmee de strategische doelen bereikt kunnen worden;
  • de vertaling naar de procesarchitectuur - welke procesketens ("value streams") onderscheiden we voor welke klantgroepen/markten en welke processen maken hiervan deel uit, inclusief hergebruik; 
  • de informatiearchitectuur en IT-infra architectuur die aangeven welke systemen ("solutions" met "development value streams") deze processen ondersteunen.

Dit komt overeen met hetgeen nodig is voor de SAFe Portfolio Vision: "the Portfolio Vision is a description of the future state of a porftolio's value streams and solutions and describes how they will coöperate to achieve the portfolio's objectives and the broader aim of the enterprise (to solve customers problems)."  In de laatste versies van SAFe® wordt deze visie vastgelegd op een Portfolio Canvas, gebaseerd op het business model canvas van Osterwalder. Wanneer het canvas wordt gebruikt, dan kun je dit prima zien als een samenvatting van de architectuur, waarbij een duidelijk verschil is dat in de architectuur een onderbouwing van de gemaakte keuzes is opgenomen (hiervoor is op het canvas doorgaans geen ruimte) en dat de bijbehorende modellen eenvoudig hergebruikt kunnen worden.

Portfolio Kanban/Backlog  

Voor een betere aansluiting tussen de architectuur en de ontwikkelingen in het portfolio wordt ook de agile werkwijze toegepast op het architectuurwerk. Hiermee wordt ook invulling gegeven aan het principe "Just enough en just-in-time architecture". Vraaggestuurd werken is een goede manier om de backlog voor architectuurwerk concreet te maken. En lijst met nog te beantwoorden architectuurvragen staat centraal in de afstemming van het architectuurwerk en zorgt voor afstemming met zowel het portfoliomanagement als de agile teams. De openstaande vragen vormen de backlog voor de architectuur en worden bijvoorbeeld met een kanban benadering geprioriteerd en beantwoord. Op die manier wordt de architectuur geleidelijk steeds verder ingekleurd op basis van de behoefte van portfoliomanagement en de agile teams. De architectuur is ook bij uitstek het hulpmiddel waarmee nieuwe epics en enablers in samenhang zichtbaar gemaakt worden, waarbij onderlinge afhankelijkheden ook zorgen voor het in de juiste volgorde en tijdig in gang zetten van deze ontwikkelingen. 

De onderstaande figuur geeft opnieuw de plaats van architectuur in portfoliomanagement en in de afstemming/aansturing van solutions weer, die aan de rechterzijde de projecten vervangen. 

 

Ook in de Solutoin trains en/of Agile release trains wordt de architectuur vraaggestuurd en op basis van een backlog en/of kanban ingekleurd. Voor vragen die de solution overstijgen worden (architectuur)vragen ingediend op portfolioniveau, die daar in de backlog worden opgenomen en geprioriteerd. De roadmap (planning van epics en enablers in program increments en langere perioden of jaren) bepaalt mede de inhoud van de backlog en prioritering, zodat alle architectuurvragen voldoende zijn voorbereid om de realisatie van solutions te kunnen voortzetten. Een belangrijk aandachtspunt voor de architecturen is de tijdige ontwikkeling van infrastructurele voorzieningen en functionaliteiten die randvoorwaardelijk zijn voor het ontwikkelen van de solutions en epics. Binnen SAFe wordt dit ook wel de 'architectural runway' genoemd.

Een belangrijk knelpunt in de praktijk van agile werken ontstaat vanuit het zelfsturende karakter van de teams, waarbij het moeilijk blijkt om keuzes en architecturen van buiten het team te accepteren. Daarom is het belangrijk dat er een goede samenwerking is tussen architecten en solution- en product owners, die de uitgangspunten van de architectuur overnemen én beïnvloeden (gedeeld eigenaarschap).

Architectuur en kwaliteitsbeheersing

Binnen de agile werkwijze is de acceptatie van resultaten georganiseerd in de sprints (sprint reviews) en program increments (solution demo's) en natuurlijk in het gebruik van de solutions in de operationele value streams en de feedback die van daaruit gegeven wordt. De product owners, product managers en business owners spelen hierin een centrale rol en zorgen voor het formuleren van de stories (incl. acceptatiecriteria), de reviews met voldoende inhoudelijk betrokkenen en het verzamelen van feedback bij gebruikers en afnemers. Voor hen zijn de architecturen een belangrijk instrument om gestructureerd en met voldoende oog voor non-functional requirements te bepalen welke stories nodig zijn en hoe deze van elkaar afhankelijk zijn. Daarvoor is het belangrijk dat de architecturen en de architecten niet alleen de realisatie sturen (intentional architecture) maar ook volgen, door de gerealiseerde oplossingen op het juiste detailniveau vast te leggen (emergent architecture). Hierdoor worden consequenties voor vervolgstappen en voor andere teams en trains zichtbaar. Zo kan de architectuur ook een stevige rol spelen bij het evalueren van de gerealiseerde resultaten.

Ook in agile portfoliomanagement is het belangrijk om de voortgang te meten. Daarbij is minder van belang in welke mate de afgesproken uren zijn besteed, maar moet de nadruk liggen op de geleverde waarde. Zicht op de onderlinge afhankelijkheden en te realiseren onderdelen wordt vanuit de architectuur inzichtelijk en ondersteunt een inhoudelijke beoordeling van de voortgang en kwaliteit. 

 

Rol van de bedrijfarchitect of enterprise architect

In SAFe® wordt de rol van de Enterprise Architect op portfolio niveau als volgt beschreven: "The Enterprise Architect provides technical guidance for the long-term evolution of the technologies and platforms and the larger Nonfunctional Requirements (security, Compliance, performance, and more) for the portfolio solution set."  (bron: scaledagileframework.com)

Hierbij valt direct op dat de focus ligt op de technische aspecten en niet op de business architecture (diensten, value streams/processen, organisatie) of de definitie van solutions. In onze benadering van bedrijfsarchitectuur zal de bedrijfsarchitect of enterprise architect een bredere bijdrage leveren zoals hierboven besproken. De architecten treden bij voorkeur op als adviseur van de product managers, business owners en product owners, en niet alleen over de technische aspecten, maar ook vanuit een bedrijfskundige insteek.

In agile werken zijn samenwerking tussen betrokkenen, onderling vertrouwen en "bottom up besluitvorming waar het kan" belangrijke waarden. Het is belangrijk dat ook de architecten deze waarden volgen en uitdragen. Het kaderstellende van de intentional architecture mag dus niet zomaar als een wet worden opgelegd aan de teams, want de architectuur is geen doel op zich. Uitgangspunt moet zijn dat de agile teams gefaciliteerd worden om toegevoegde waarde te leveren (voor klanten en interne afnemers). Daarvoor is kennis nodig van bestaande componenten, van hetgeen andere teams al realiseren, van afgesproken standaarden enzovoorts. Een goede architect is bij uitstek in staat om deze informatie op maat aan de teams te verstrekken vanuit het overzicht in een complexe omgeving.  

 

4. Tot slot... 

Succesvol portfoliomanagement zorgt voor een goede balans in ontwikkelingen, zowel gericht op de korte als lange termijn. Daarbij vormt architectuur een onmisbaar instrument om een goede inhoudelijke richting en afweging te kunnen maken. In het bovenstaande is kort uitgewerkt hoe dit voor traditionele en agile omgevingen in zijn werk gaat. De architect is daarmee een adviseur en sparring partner voor de verantwoordelijken voor het portfolio én voor degenen die verantwoordelijk zijn voor de realisatie van ontwikkelingen.

Wie het bovenstaande gelezen heeft zal wellicht al tot de conclusie gekomen zijn dat er veel overeenkomsten zijn in de werkwijze van de architectuur in traditionele en agile omgevingen. In veel literatuur en vooral door fanatieke agile aanhangers wordt agile werken gezien als een volledig andere manier van kijken en werken, maar in de praktijk is toch sprake van een meer geleidelijke overgang. Het zwart-wit tegenover elkaar stellen van werkwijzen kan gezien worden als een hulpmiddel om de agile manier van denken duidelijk onder de aandacht te brengen. Zo kan ook in een traditionele omgeving het werken onder architectuur al meer succesvol zijn, wanneer het principe 'Just enough en just-in-time architecture' wordt toegepast en ook voor projecten een vraaggestuurde projectarchitectuur gehanteerd wordt (zie het artikel Agile projectarchitectuur voor een nadere toelichting). Toepassing van de architectuurcyclus op het portfolioniveau zorgt op haar beurt dat ook bedrijfsarchitecturen iteratief en interactief tot stand komen, waarbij de ontwikkelingen in realisatietrajecten actief betrokken zijn.

Wendbaarheid wordt niet alleen bereikt door agile werken, maar ook door een goede en doordachte architectuur, die rekening houdt met verandering en hierop anticipeert. Dat geldt niet alleen voor het technische aspect (microservices, infrastructure building blocks, etc.), maar ook voor de business architecture (customer focus, doelgerichte value streams, herbruikbare werkprocessen, etc.) en informatie- en data-architectuur (eenduidig en gelaagd begrippenkader, herbruikbare applicaties en -componenten, standaardisatie van berichten, etc.). De architectuur helpt agile teams om naast de toegevoegde waarde op korte termijn óók een basis te leggen voor toekomstige waarde, omdat betere keuzes gemaakt worden bij het realiseren van oplossingen.

Een succesvol en duurzaam huwelijk tussen architectuur en portfoliomanagement is het meest kansrijk wanneer niet alleen technische geschoolde architecten (enterprise architecten?) maar ook bedrijfskundig architecten (bedrijfsarchitecten?) een adviserende rol spelen in het portfoliomanagement. Binnen de benadering zoals van SAFe® krijgt dit aspect verrassend weinig aandacht, omdat de focus ligt op ontwikkeling van de informatievoorziening en techniek. In navolging van TOGAF mogen we hier nog aanpassingen verwachten.

Een essentiële vraag in het opbouwen van een portfolio gaat over de manier waarop programma's en projecten worden afgebakend. Dit hangt samen met opvattingen over de besturing van de organisatie en of daarin verantwoordelijkheden gekoppeld worden aan doelstellingen, diensten, procesketens, organisatieonderdelen, applicaties of data (enzovoorts). De realisatie van het porftolio is gebaat bij zo veel mogelijk onafhankelijke programma's en projecten, ieder met een eigen 'verandergebied' waarin wijzigingen gerealiseerd worden. Een goede bedrijfsarchitect(uur) helpt om relatief (!) onafhankelijke gebieden te bepalen. Dit wordt alleen effectief als de besturing van de organisatie ook gebruik maakt van deze inzichten en niet allerhande andere besturingslijnen toevoegt, waardoor de complexiteit nog verder wordt vergroot en de besluitvorming nog meer variatie oplevert. Agile werken betekent niet elke week een andere beslissing nemen, maar leren van hetgeen al is gerealiseerd en gebruikt.

Een goede architectuur begint bij de vertaling van de strategie en doelstellingen naar een visie op de inrichting. Investeren in een gedeelde visie is zowel in agile als traditionele omgevingen essentieel. Dit helpt ook bij het vertrouwen dat de uitwerking van meer details in gezamenlijkheid wel goed komt, zodat je kunt beginnen in plaats van eindeloos analyseren voordat beslissingen genomen worden!

 <