De onderstaande figuur toont de hoofdstappen voor het maken van een goed procesontwerp. In de praktijk worden deze stappen vaak iteratief uitgevoerd, waarbij ook tussentijds de resultaten geïmplementeerd worden. Zo wordt een cyclisch verbeterproces gerealiseerd. De methode is gebaseerd op uitgebreide praktijkervaring, algemeen beschikbare kennis van procesmanagement en bedrijfskundige inzichten en wordt ook gedoceerd op diverse hogescholen.
Door het hanteren van deze stappen en de bijbehorende aanpak wordt gewaarborgd dat bij het procesontwerpen:
- gewerkt wordt met een heldere doelstelling en afbakening en met de juiste betrokkenen (stap 1);
- duidelijkheid is over de proceseisen (voor prestatie en inrichting van het proces), zodat het procesontwerp wordt gemaakt vanuit de klantbehoefte en rekening houdt met de gestelde randvoorwaarden (stap 2);
- een lean proces wordt ontworpen, door bij het ontwerp van de processtroom eerst een logisch/functioneel (of 'kaal') procesmodel te maken en vervolgens vanuit de proceseisen de inrichting en feitelijke activiteiten hiervoor uit te werken, uitgaande van een goede logistieke stroom op basis van de te verwerken aantallen en de variatie daarin;
- een zo veel mogelijk autonoom of zelfsturend proces tot stand komt, doordat er expliciete aandacht is voor de besturing. Daarbij wordt eerst besturing binnen het proces geregeld, waarna externe besturende en ondersteunende processen worden geïdentificeerd;
- een realistisch en implementeerbaar proces tot stand komt, doordat ook de inrichting (mensen en middelen) van het proces in kaart gebracht worden. De inrichting is bepalend voor de afbakening en volgorde van activiteiten en de benodigde mensen en middelen kunnen worden getoetst aan de concrete mogelijkheden.
In het onderstaande worden de stappen kort uitgewerkt. Onderaan de pagina is een plaat opgenomen met een meer gedetailleerde weergave van de ontwerpstappen.
1. Definiëren ontwerpopdracht
Een goed procesontwerp kan niet gemaakt worden als niet duidelijk is waarom het gemaakt wordt. Daarnaast is van belang dat alle betrokkenen een helder beeld hebben van het te maken ontwerp, de daarbij te volgen aanpak, hun rol daarin en de daarvoor beschikbare tijd. Kort gezegd, het moet duidelijk zijn waarom, wat en hoe er ontworpen zal worden. Het definiëren van de ontwerpopdracht is daarom de eerste stap bij het ontwerpen van een proces.
De ontwerpopdracht vormt na goedkeuring bovendien de afspraak tussen de opdrachtgever en het ontwerpteam. Indien nodig wordt de opdracht ‘onderweg’ bijgesteld. De ontwerpopdracht wordt opgesteld aan de hand van de te beantwoorden vragen. Deze vragen zijn ook van belang wanneer het procesontwerp niet in een zelfstandig traject wordt gemaakt. De ontwerpopdracht zal dan niet als zelfstandig product herkenbaar zijn en de antwoorden op de vragen zullen (op hoofdlijnen) samen met andere afspraken zijn vastgelegd, bijvoorbeeld in een meeromvattend projectplan of faseplan.
2. Vaststellen proceseisen
Het doel van processen is tegen aanvaardbare inspanningen externe of interne diensten of producten voortbrengen die beantwoorden aan de wensen (verwachtingen) van de klant. Een goed procesontwerp kan alleen gemaakt worden wanneer deze proceseisen duidelijk zijn en het proces wordt ingericht voor het verwerken van de verwachte aantallen en in staat is de gewenste kwaliteit te leveren. De tweede stap bij het maken van een procesontwerp is daarom het vaststellen van de proceseisen. Deze worden bepaald uitgaande van de strategie en doelstellingen van de organisatie en, indien beschikbaar, het ontwerp van de procesarchitectuur. We maken daarbij onderscheid tussen prestatie-eisen en inrichtingseisen.
De prestatie-eisen gaan over de gevraagde prestaties van het proces, de kwaliteit van het te leveren product of dienst en de daarbij relevante kenmerken, zoals te produceren aantallen, doorlooptijd, kosten en de gewenste klantbenadering. De prestatie-eisen worden bepaald op basis van de prestatie-eisen aan de procesketens waarin het proces een rol speelt. Naast de strategie en doelstellingen (en de informatie uit de procesarchitectuur) zijn de wensen van klanten bepalend voor de prestatie-eisen. We brengen deze wensen in beeld door te luisteren naar de ‘Voice of the Customer’ (VOC - een begrip afkomstig uit Lean Six Sigma), die we vertalen naar concrete prestatie-eisen.
Een aanpak die behulpzaam is bij het maken van deze vertaling vanuit de strategie en doelstellingen van de organisatie is Quality Function Deployment (QFD). Deze aanpak helpt onder meer bij het prioriteren van de eisen aan de procesketen(s). Vanuit de prestatie-eisen van alle relevante procesketens wordt duidelijk welke prestatie-eisen we aan de afzonderlijke (werk)processen moeten stellen.
De inrichtingseisen hebben betrekking op de eisen die je stelt aan de wijze waarop de processen worden ingericht. De inrichtingseisen zijn een gevolg van het beleid van de organisatie omtrent de interne inrichting. Het gaat daarbij bijvoorbeeld om eisen vanuit HR-beleid, bijvoorbeeld gevarieerde taken voor medewerkers, of IT-beleid, bijvoorbeeld het verplicht gebruikmaken van een bepaald informatiesysteem. Door deze eisen vooraf helder te maken kan het procesontwerp hierop worden afgestemd.
De proceseisen worden zo geformuleerd dat de processen die worden ontworpen voldoen aan de proceseisen en dit ook kan worden geverifi eerd. Voor het sturen van de uitvoering kunnen de proceseisen dan eenvoudig worden vertaald naar prestatie-indicatoren. Dat betekent overigens niet dat tegenstrijdig ogende proceseisen op voorhand niet geaccepteerd kunnen worden, want met een uitgekiend ontwerp is het vaak mogelijk hieraan toch te voldoen.
3. Ontwerpen van de processtroom
Het ontwerpen van de processtroom is de centrale stap in het ontwerpproces. De processtroom is de sequentieel geordende stroom van activiteiten binnen een proces(keten), waarvoor we de afbakening, volgorde en inrichting van activiteiten bepalen. Activiteiten worden verricht door een te bepalen combinatie van mens en machine. In dienstverlenende omgevingen is hierbij veelal sprake van een ondersteunend informatiesysteem. Naast de volgorde van activiteiten, bepalen we waar de nodige tussenvoorraden (buffers) zullen ontstaan, waarmee bijvoorbeeld de componenten van een dienst of een product worden ontkoppeld of opdrachten worden verzameld tot er een serie is voor verwerking. Op die manier wordt de verwerking een gestructureerde stroom van activiteiten die kan voldoen aan de proceseisen.
Het komt vaak voor dat proceseisen (lijken te) conflicteren met elkaar. De uitdaging is om de processtroom zó te ontwerpen dat toch aan alle eisen kan worden voldaan; dat is een van de aspecten van het vakmanschap van een procesontwerper. Indien dat niet mogelijk blijkt en ook via (het ontwerpen van) de besturing niet lukt, kan ervoor gekozen worden om de proceseisen alsnog bij te stellen.
Soms is de variatie in de processtroom enorm groot, bijvoorbeeld door het grote aantal mogelijke routes en/of door frequente wijzigingen in de regels hiervoor. Dan is er sprake van een complexdynamisch proces. Hiervoor is een andere ontwerpaanpak nodig. De kern van deze aanpak is het bepalen van de in te richten activiteiten, waarbij de processtroom voor ieder te behandelen geval op basis van bedrijfsregels wordt bepaald. Deze aanpak is in het boek nader uitgewerkt, waarbij ook het concept van bedrijfsregels aan de orde komt. Voor het modelleren van bedrijfsregels zijn uitgebreide methoden beschikbaar.
Het ontwerp van de processtroom omvat de volgende onderdelen:
- een contextdiagram van het proces, waarin inputs en outputs van het proces met bijbehorende eisen/afspraken zijn weergegeven;
- een functioneel procesmodel van het proces waarin de procesfuncties in een logische stroom zijn weergegeven (en bij een complexdynamisch proces in een activiteitenmodel aangevuld met bedrijfsregels);
- een of meer (alternatieve) schematische ontwerpen van de processtroom (of bij een complexdynamisch proces het overzicht van in te richten activiteiten en de bedrijfsregels (procesregels) die de stroom bepalen), met daarbij een lijst van de genomen ontwerp- en modelleringsbeslissingen;
- een controlelijst proceseisen dat een overzicht bevat van de mate waarin het ontwerp voldoet aan elk van de proceseisen.
Op basis van de controlelijst proceseisen kan met het ontwerpen van de procesbesturing gezocht worden naar oplossingen voor de proceseisen waaraan nog niet kan worden voldaan.
4. Ontwerpen van de procesbesturing
De procesbesturing ontwerpen we om verder te waarborgen dat het proces goed functioneert en zo aan de gestelde prestatie- en inrichtingseisen voldoet. Maar in de ontworpen processtroom kan het risico optreden dat niet aan de proceseisen wordt voldaan. De procesbesturing moet zorgen dat door het tijdig nemen van maatregelen het proces goed functioneert. Daarbij kunnen ook (de resultaten van) ondersteunende processen worden ingezet, bijvoorbeeld ‘een vervangende medewerker’ of ‘een extra werkplek’. Risico’s worden onder meer zichtbaar via de controlelijst proceseisen die bij het ontwerpen van de processtroom is opgesteld.
Bij het ontwerpen van de besturing realiseren we eerst regelkringen binnen de ontworpen processtroom door het opnemen van additionele handelingen en activiteiten binnen het proces. Hiermee vergroten we de mogelijkheden voor de medewerkers (en informatiesystemen) binnen het proces zelf om het proces volgens de eisen uit te voeren. Daarmee wordt de coördinatielast over de processen heen zo klein mogelijk. We duiden het geheel van de besturende handelingen binnen het proces zelf in het vervolg aan met procesbeheersing of interne procesbesturing.
Vervolgens zijn er ook buiten het proces regelkringen nodig om de resterende risico’s te minimaliseren. Deze gezamenlijke regelkringen (besturing) buiten het proces noemen we de externe procesbesturing . De externe procesbesturing wordt gevormd door processen en procesketens die zorgen voor de sturing van een of meer processen. Daaronder vallen ook processen die zorgen voor planning en het veiligstellen van de mensen en middelen voor de uitvoering van het proces. Indien nodig vullen we het ontwerp van de processtroom aan met ingaande of uitgaande (informatie)producten die onderdeel uitmaken van de relaties met besturende processen.
Soms kunnen referentiemodellen uitkomst bieden om de inrichting van de externe procesbesturing vorm te geven door een samenhangende set van processen aan te bieden. Bekende voorbeelden hiervan zijn Manufacturing Resources Planning (MRP-II) en Information Technology Infrastructure Library (ITIL).
Bij het ontwerpen van de interne en externe procesbesturing ontstaat een verbeterd ontwerp van de processtroom en een overzicht van de relevante besturende (en ondersteunende) processen. Indien dit bestaande processen zijn, controleren we of hierin aanpassingen nodig zijn om de gewenste bijdrage te kunnen leveren. Indien het nieuwe processen of procesketens betreft, geven we dit aan. Op basis hiervan kan afgesproken worden hoe de aanpassingen en nieuwe processen tot stand zullen komen. Dat kan bijvoorbeeld leiden tot het uitbreiden van de ontwerpopdracht.
De onderstaande figuur geeft een samenvatting van de ontwerpstappen. In het boek Grip op processen in organisaties is de methode uitgebreid uitgewerkt samen met de benodigde technieken. Ook is er een Opleiding beschikbaar voor procesontwerpers, die we voor uw organisatie kunnen verzorgen.
